Vom Produktverkauf zum Nutzenversprechen – Der methodische Weg zu zirkulären Geschäftsmodellen

Von Dennis Böcker, Claus Lang-Koetz

Der blinde Fleck vieler Unternehmen

Wie systematische Analyse und bewährte Frameworks den Wandel vom linearen zum zirkulären Geschäftsmodell ermöglichen

Im ersten Teil unserer Serie haben wir die strategischen Gründe dargelegt, warum lineare Innovation an ihre Grenzen stößt und welche Chancen zirkuläre Geschäftsmodelle bieten. In diesem Artikel zeigen wir den methodischen Weg, wie Unternehmen vom produktzentrierten zum nutzenzentrierten – und damit zirkulären – Geschäftsmodell gelangen.

Schauen wir uns dazu ein Beispiel an. Ein Hersteller von Waschmaschinen für Gemeinschaftswaschräume steht vor der folgenden Situation:: Ein langjähriger Großkunde – eine Wohnungsbaugesellschaft – wechselt zu einem günstigeren Wettbewerber. Die Begründung war aufschlussreich: "Unsere Mieter wollen saubere Wäsche zu einem vernünftigen Preis, keine teure Premium-Waschmaschine."

Diese Aussage bringt ein fundamentales Problem auf den Punkt, das viele produzierende Unternehmen betrifft: Die Fokussierung auf wesentliche Produktmerkmale statt auf den tatsächlichen Kundennutzen.

Wie kann ein Unternehmen dies nun in der Praxis angehen? Der entscheidende Unterschied auf dem Weg zu nachhaltigem Erfolg ist ein systematisches Vorgehen statt intuitivem Experimentieren. Ein strukturiertes Innovationsmanagementsystem nach ISO 56001 liefert den Rahmen, um eine Strategie und deren Umsetzung so zu gestalten, dass zirkuläre Geschäftsmodelle integriert werden und sie ihren Nutzen entfalten können. Bewährte Methoden, die sich in das Innovationsmanagement strukturiert einbetten, liefern die Werkzeuge. Dazu empfehlen wir die folgenden fünf Schritte.

Schritt 1: Kernnutzen systematisch identifizieren

Die zentrale Frage am Beginn jeder Innovationsinitiative lautet: Was beauftragen Kunden, Ihr Produkt tatsächlich zu tun?

Diese Perspektive basiert auf dem Jobs-to-be-Done-Framework, das davon ausgeht, dass Kunden keine Produkte kaufen, sondern diese "beauftragen", um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Eine Waschmaschine wird beauftragt, verlässlich saubere Wäsche zu liefern. Eine CNC-Fräse wird beauftragt, präzise Bauteile herzustellen. Ein Industriestaubsauger wird beauftragt, Produktionsumgebungen effizient zu reinigen. Ein klares Verständnis dieser Aufgabe hilft dabei, das Produkt sinnvoll zu gestalten.

Methode: Jobs-to-be-Done Kernnutzen-Analyse

Die systematische Identifikation des Kernnutzens erfolgt durch qualitative Tiefeninterviews mit Endnutzern – nicht mit Einkaufsabteilungen oder Entscheidern, sondern mit jenen Menschen, die das Produkt tatsächlich verwenden. Typischerweise sind 12-15 Interviews ausreichend, um wiederkehrende Muster zu erkennen.

Im Beispiel des Waschmaschinenherstellers ergeben solche Interviews etwa folgendes Bild: Der funktionale Job ist "Kleidung von Verschmutzungen befreien", der emotionale Job "sich frisch und gepflegt fühlen", der soziale Job "als fürsorglich wahrgenommen werden". Die Kontextfaktoren – etwa "morgens vor der Arbeit, bei wenig Zeit, im Mehrfamilienhaus" – sind natürlich ebenso relevant wie der funktionale Job selbst.

Diese Analyse zeigt auf, dass der Kunde das Produkt für ein Ergebnis (saubere Wäsche) und nicht für technische Features (24 Waschprogramme, App-Steuerung) “beauftragt”.

Schritt 2: Produktkomplexität vom Kernnutzen entkoppeln

Mit dem identifizierten Kernnutzen lässt sich nun systematisch analysieren: Welche Produktmerkmale tragen tatsächlich zum Kernnutzen bei – und welche erhöhen lediglich Kosten und Komplexität?

Für diesen zweiten Schritt können wir die Feature-Value-Assessment-Methode nutzen. Diese Methode bewertet jedes Produktfeature nach zwei Dimensionen: Beitrag zum identifizierten Kernnutzen und verursachte Kosten (Entwicklung, Produktion, Wartung). Das Ergebnis ist eine Matrix mit vier Quadranten in der Reihenfolge Ihres Nutzens für die Organisa:

Quadrant 4 – Niedrige Kosten, hoher Nutzenbeitrag: Die Kernfeatures, die in jedem Geschäftsmodell enthalten sein müssen. Im Beispiel: Robuste Waschleistung, zuverlässiges Wuchtsystem für leisen Betrieb, einfach austauschbare Verschleißteile.

Quadrant 2 – Hohe Kosten, hoher Nutzenbeitrag: Diese Features sind wichtig, aber zu teuer. Hier liegt Optimierungspotenzial. Beispiel: Ein komplexes Selbstreinigungssystem könnte durch eine wartungsfreundlichere, einfachere Lösung ersetzt werden.

Quadrant 3 – Niedrige Kosten, niedriger Nutzenbeitrag: "Nice-to-have"-Features, die beibehalten werden können, wenn sie die Differenzierung unterstützen – aber eliminiert werden sollten, wenn sie das Produktdesign verkomplizieren.

Quadrant 1 – Hohe Kosten, niedriger Nutzenbeitrag: Diese Features sind primäre Kandidaten für Elimination. Im Beispielfall gehören dazu: App-Steuerung (Nutzungsrate < 5%), Touchscreen-Display (hohe Ausfallrate durch Vandalismus).

Diese Analyse ist typischerweise konfliktreich, da sie langjährige Entwicklungsarbeit zum Beispiel für die Features in Quadrant 1 mit hohen Kosten und niedrigem Nutzen in Frage stellt und somit auch bisherige Produktentwicklungs-Inzentivierungen. Die ISO 56001 fordert jedoch genau diese systematische Bewertung im Rahmen des Innovationsprozesses (ISO 56002: Klausel 8.3), um evidenzbasierte statt emotionale Entscheidungen zu treffen.

Schritt 3: Zirkuläre Geschäftsmodellmuster anwenden

Mit dem klaren Kernnutzen und den essentiellen Produktmerkmalen können nun systematisch zirkuläre Geschäftsmodelle entwickelt werden. Sie belohnen Langlebigkeit, Wiederverwendung oder Ressourceneffizienz.

Dazu noch etwas Hintergrund. Man unterscheidet vier grundlegende zirkuläre Geschäftsmodellstrategien (Quelle: Geissdoerfer et al. (2020), S. 7; Pruhs et al. (2024), S. 2.)

Kreislaufführung: Recycling von Material- und Energieströme innerhalb eines Produktsystems durch Wiederverwendung/ -aufbereitung und Aufarbeitung von Produkten. Beispiel: Interface Teppichfliesen – Rücknahmeprogramm mit Recycling zu neuen Produkten oder Remanufacturing-Programme für Automobilkomponenten durch Bosch und ZF.
Erweiterung: Verlängerung der Nutzungsphase eines Produkts durch langlebiges Design, aber auch die Bereitstellung von Reparatur- und Wartungsdienstleistungen. Beispiel: Fairphone mit modularem Design und garantierter Ersatzeilverfügbarkeit; professionelles Refurbishment-Programm mit 3-Jahres-Garantie.
Intensivierung: Intensivere Nutzung eines Produkts durch kollaborative Form der Nutzung / Sharing. Beispiel: Werkzeugverleih für professionelle Anwender; Carsharing für Unternehmensflotten.
Digitalisierung: Erbringung einer Dienstleistung durch den Ersatz von Hardware durch Softwarelösungen. Dies ist die Grundlage vieler anderer Modelle wie z. B. digitale Plattformen für Reparatur oder Wiederverkauf.

Ein wichtiges Grundprinzip dabei ist Product-as-a-Service (PaaS). Statt Produktverkauf wird Nutzung verkauft. Der Anbieter bleibt Eigentümer, trägt Verantwortung für Wartung, Reparatur und Verfügbarkeit. Der Kunde zahlt nutzungsbasiert (z.B. pro Betriebsstunde) oder als Flatrate. Damit wird Langlebigkeit zum ökonomischen Vorteil des Anbieters. Eine kontinuierliche Kundenbeziehung ermöglicht Datensammlung und iterative Produktverbesserung.

In der angewandten Forschung wurden in den letzten Jahren strukturierte Muster für zirkuläre Geschäftsmodelle, die Unternehmen auf ihre Branche und ihre strategischen Ziele zuschneiden - und so abstrakte Prinzipien in umsetzbare Lösungen verwandeln können. Erwähnenswert ist hier insbesondere eine Studie der Circular Economy Initiative Deutschland. Dort wurden systematisch Muster für zirkuläre Geschäftsmodelle erarbeitet - sie sind in der folgenden Tabelle dargestellt (Quelle: Hansen, E., Wiedemann, P., Fichter, K., Lüdeke-Freund, F., Jaeger-Erben, M., Schomerus, T., Alcayaga, A., Blomsma, F., Tischner, U., Ahle, U., Büchle, D., Denker, A., Fiolka, K., Fröhling, M., Häge, A., Hoffmann, V., Kohl, H., Nitz, T., Schiller, C., . . . Kadner, S. (2020). CZirkuläre Geschäftsmodelle: Barrieren überwinden, Potenziale freisetzen. acatech/SYSTEMIQ. https://www.acatech.de/publikation/zirkulaere-geschaeftsmodelle-barrieren-ueberwinden-potenziale-freisetzen/).

Schritt 4: Prototyping und validiertes Lernen

Ein häufiger Fehler ist der Versuch, zirkuläre Geschäftsmodelle direkt im großen Maßstab umzusetzen. Erfolgreiche Transformationen folgen einem iterativen Ansatz: Hypothesen formulieren, Prototyp entwickeln, testen, lernen und anpassen.

Prototyp-Entwicklung: Produktdesign für Zirkularität

In unserem Beispiel erfordert das Service-Modell grundlegende Änderungen am Produktdesign:

Eliminiert werden: Features mit niedrigem Nutzenbeitrag (App-Steuerung, Touchscreen, 18 von 24 Waschprogrammen)
Verstärkt werden: Robustheit und Wartungsfreundlichkeit (modulares Design, alle Verschleißteile werkzeuglos austauschbar in unter 15 Minuten, Türmechanismus für deutlich höhere Zyklusmenge ausgelegt)
Hinzugefügt werden: IoT-Sensorik für vorausschauende Wartung (automatische Meldung bei erkennbarem Verschleiß), vandalismussicheres mechanisches Bedienfeld

Hier ist nun sehr deutlich zu erkennen, wie die Anforderungen an das Produkt durch den Kundennutzen bestimmt werden und dies zu einem deutlich veränderten Feature-Set führt. Mit der Umsetzung der oben definierten Aspekte kann eine Reduktion der Produktionskosten bei gleichzeitiger Verlängerung der erwarteten Lebensdauer erreicht werden. Im Sinn des zirkulären Modells entsteht eine Win-Win-Situation.

Pilotierung: Hypothesen im Markt testen

Der Pilotstart kann dann zum Beispiel für eine Wohnungsbaugesellschaft mit wenigen Wohnanlagen und einer kleineren Menge an Maschinen erfolgen. Das Angebot: Pay-per-Use (fixierter Preis pro Waschgang, inklusive Waschmittel), garantierte Verfügbarkeit, alle Wartungsleistungen inklusive.

Kritisch ist die systematische Analyse von Nutzungsbarrieren. Im Piloten können verschiedene vorher nicht testbare Probleme entstehen, wie zum Beispiel:

Unzureichende Kommunikation (Nutzer wussten nicht von der Verfügbarkeit)
Umständliche Zahlungsabwicklung (Chipkarten-Aufladung nur zu bestimmten Zeiten)
Fehlwahrnehmung des Preis-Leistungs-Verhältnisses

Anpassungen, die zur Behebung dieser Nutzungsbarrieren führen, können umgesetzt und wiederum getestet werden. So entwickelt sich Schritt für Schritt ein ausgereifter Pilot, der für den weiteren Roll-Out geeignet ist.

Diese konsequente iterative Optimierung basierend auf realen Nutzungsdaten ist ein elementares Kriterium für erfolgreiches Innovationsmanagement nach ISO 56001 (Dimension 10: Verbesserung).

Schritt 5: Portfolio-Perspektive etablieren

Im nächsten Schritt sehen wir die Gefahr, dass im Rahmen der organisationalen Transformationsbemühungen versucht wird, das gesamte Geschäftsmodell auf einmal umzustellen. Erfolgreiche Unternehmen entwickeln stattdessen eine bewusste und systematische Portfolio-Strategie, wie sie in der ISO 56001 gefordert (ISO 56002: Sub-Dimension 6.4) wird. Für zirkuläre Innovation bedeutet dies: Bewusste Entscheidungen über die Balance zwischen linearen und zirkulären Geschäftsmodellen, zwischen inkrementeller und radikaler Innovation.

Eine Portfolio-Segmentierung nach Kundensegmenten könnte in unserem Fall wie folgt aussehen:

Segment A (Wohnungsbaugesellschaften, Gemeinschaftseinrichtungen): Hoher Fit für Service-Modelle – Kunden schätzen planbare Kosten und Verfügbarkeitsgarantie. Strategisches Ziel: Schrittweise Umstellung, beginnend mit 20% im ersten Jahr.
Segment B (Gewerbliche Großabnehmer): Performance-basierte Verträge mit Verfügbarkeitsgarantie gegen Wartungsverträge. Hybridmodell zwischen klassischem Verkauf und vollem Service.
Segment C (Endverbraucher/Privatkunden): Klassischer Verkauf bleibt Kernmodell, ergänzt um optionales Refurbishment-Programm (Rücknahme nach definierter Nutzungsdauer gegen Gutschein).
Segment D (Preissensitive Märkte): "Certified Refurbished"-Linie erschließt neue Kundensegmente ohne Kannibalisierung des Premium-Segments.

Portfolio-Balance: Entscheidend ist nicht die maximale Geschwindigkeit, sondern nachhaltiges Lernen. Eine typische Entwicklung über 3 Jahre könnte sein:

Jahr 1: 80% lineares Geschäft, 20% zirkuläre Piloten
Jahr 2: 60% linear, 40% zirkulär (basierend auf Erkenntnissen aus Jahr 1)
Jahr 3: 40% linear, 60% zirkulär (mit bewusster Entscheidung, bestimmte Segmente linear zu bedienen)

Diese graduelle Transformation reduziert Risiko und ermöglicht organisationales Lernen.

Ansätze für strategisches Portfolio-Management für zirkuläre Innovation können entlang verschiedener Dimensionen entwickelt werden. Hierbei ist das Alignment mit der Innovationsstrategie und dem jeweiligen Kontext der Organisation entscheidend.

Die Rolle von ISO 56001 im methodischen Vorgehen

Die beschriebenen Methoden sind nicht isolierte Tools, sondern Bestandteile eines integrierten Innovationsmanagements nach ISO 56001:

Innovationsstrategie: Zirkuläre Geschäftsmodelle werden explizit als strategisches Ziel verankert, nicht als optionales "Nachhaltigkeitsprojekt” (ISO 56002: 5.3).
Innovationsprozess: Von der Kernnutzen-Analyse über Geschäftsmodell-Prototyping bis zur Skalierung gibt es definierte Phasen mit klaren Entscheidungskriterien (Stage-Gate-Prozess) (ISO 56002: 8.3).
Portfolio-Management: Bewusste Balance zwischen verschiedenen Innovationstypen (inkrementell/radikal, linear/zirkulär) basierend auf strategischen Zielen (ISO 56002: 6.4).
Wissensmanagement: Systematische Dokumentation aller Erkenntnisse aus Pilotprojekten – einschließlich Fehlschlägen – für organisationales Lernen (ISO 56002: 7.1.6).
Performance Evaluation: Definition und Tracking spezifischer KPIs für zirkuläre Innovation (z.B. durchschnittliche Produktlebensdauer, Refurbishment-Quote, Customer Lifetime Value bei Service-Modellen) (ISO 56002: 9).

Das Ergebnis ist eine Transformation von adhoc-Experimenten zu systematischer und wiederholbarer Innovationsfähigkeit.

Erfolgsmessung: KPIs für zirkuläre Geschäftsmodelle

Klassische Innovationsmetriken (Time-to-Market, Anzahl Neuprodukte, F&E-Quote) passen nicht für zirkuläre Modelle. Notwendig sind spezifische Kennzahlen auf strategischer (z.B. Anteil zirkulärer Umsätze am Gesamtumsatz) und operativer Ebene (z.B. Reparaturrate - Anteil reparierter vs. ersetzter Produkte) sowie Lern-Kennzahlen (z.B. Anzahl getesteter Geschäftsmodell-Hypothesen pro Jahr).

Darüber hinaus ist es entscheidend, die Metriken auch in Bezug auf Ihre Wirkung zu strukturieren. Es braucht eine Balance zwischen Input-KPI (z.B. Anzahl Ideen für neue Features), Durchfluss-KPI (z.B. Wie lange braucht eine Idee durch den Innovationsprozess) und Out-KPI (z.B. Wie viel Service-Umsatz generieren wir mit dem neuen Geschäftsmodell).

Aus dieser Struktur leiten sich dann im Weiteren auch die Outcomes (z.B. Ergebnisentwicklung) und Impact (z.B. Reduzierter Materialeinsatz führt zu verbesserter Nachhaltigkeit) ab.

Wichtig ist hierbei auch für zirkuläre Innovation, dass sie sich ökonomisch rechnen muss. Ökologische Aspekte sollten auch gemessen werden (z. B. CO2-Fußabdruck). Sie sind aber allein nicht nachhaltig, wenn sie nicht mit profitablem Wachstum einhergehen.

Vom methodischen Vorgehen zur organisationalen Umsetzung

Die vorgestellten Methoden – Jobs-to-be-Done, Feature-Value-Assessment, Sustainable Business Model Canvas – bieten ein strukturiertes Vorgehen für die Entwicklung zirkulärer Geschäftsmodelle.

Doch Methoden allein reichen nicht. Die größte Herausforderung liegt nicht in der Analyse oder Konzeption, sondern in der organisationalen Umsetzung: Wie nehmen Sie Ihre Organisation mit? Wie bauen Sie die notwendigen Kompetenzen auf? Wie überwinden Sie systemische Barrieren in Anreizsystemen und Unternehmenskultur?

Genau diese Fragen adressiert der dritte und abschließende Teil dieser Serie.

Ihre nächsten Schritte

Die beschriebenen Methoden sind praxiserprobt und verfügbar. Sie erhalten:

Kostenlose Methoden-Toolbox zu diesem Artikel mit detaillierten Anleitungen zu:

ISO 56001 Maturity Assessment zur Definition des Ausgangspunkts Ihrer Organisation
Jobs-to-be-Done Kernnutzen-Analyse
Feature-Value-Assessment
Sustainable Business Model Canvas

Fordern Sie die Toolbox an: dennis@dennis-boecker.com

Die weiteren Artikel dieser 3-teiligen Serie:

Die Muster sind in der Studie im Detail beschrieben und bieten eine gute Grundlage für die Identifikation attraktiver zirkulärer Geschäftsmodelle. Um zu entscheiden, welches Muster am besten passt, bewährt sich eine systematische Bewertung anhand definierter Kriterien:

Kundenmehrwert: Löst das Modell ein relevantes Kundenproblem besser als bestehende Alternativen?
Umsatzpotenzial: Ist der adressierbare Markt groß genug?
Machbarkeit: Haben wir die notwendigen Fähigkeiten (oder können wir sie aufbauen)?
Strategischer Fit: Passt das Modell zu unserer langfristigen Strategie?
Risiko: Wie hoch ist das Investitionsrisiko, wie schnell können wir validieren?

Im Beispiel des Waschmaschinenherstellers könnte das Muster “Maximierung der Produktverfügbarkeit” genutzt werden, wobei der Hersteller als “Total-Care-Hersteller” agiert. Dies bedeutet, dass dem Kunden die Leistung des Waschens verkauft wird. Der Hersteller trägt dabei die volle Verantwortung für Einsatz, Wartung, Reparatur, Austausch und Rücknahme der Waschmaschinen, aufbauend auf einer Product-as-a-Service-Logik. Dies bietet den höchsten Kundenmehrwert (planbare Kosten, kein Ausfallrisiko) bei moderatem Risiko (überschaubare Erstinvestition für Pilotprojekt). Interessant könnte auch eine Kombination mit “Produkt wie neu” (wiederproduzierte Produkte mit „neuwertiger Qualität“ zu wettbewerbsfähigeren Preisen anbieten) sein: Der Hersteller nimmt die Waschmaschinen nach auch wieder zurück und bietet sie nach einem Remanufacturing zu einem günstigeren Preis (als das Neuprodukt) wieder auf dem Markt an.

Wie kann nun eine Idee für ein zirkuläres Geschäftsmodell ausgearbeitet/ beschrieben werden? Dazu eignet sich der zusammen mit Praktikern entwickelte Sustainable Business Canvas, der im folgenden Bild dargestellt ist. Er erweiterte die gängige Sichtweise von Osterwalder um nachhaltigkeitsbezogene Aspekte.