Warum lineare Innovation scheitert – und wie zirkuläre Geschäftsmodelle die Zukunftsfähigkeit sichern
Von Dennis Böcker, Claus Lang-Koetz
Der perfekte Sturm: Wenn Erfolgsrezepte zur Falle werden
Vom „Mehr ist besser" zum strukturierten Innovationsmanagement nach ISO 56001/2
Deutsche Unternehmen stehen unter erheblichem Anpassungsdruck. Jahrzehntelang basierte ihre Wettbewerbsfähigkeit auf komplexen, hochwertigen Produkten, die erfolgreich in internationale Märkte exportiert wurden. Jedoch: Dieses Modell gerät zunehmend ins Wanken: Zentrale Absatzmärkte brechen weg, geopolitische Unsicherheiten nehmen zu, etablierte Nachfrage-Annahmen verlieren ihre Gültigkeit.
Innovation gilt als möglicher Ausweg. Doch die bisherige Innovationslogik – mehr Funktionen, höhere Leistung, größere Komplexität – funktioniert nicht mehr richtig. Sie erzeugt sinkende Grenzerträge - ökonomisch und ökologisch. Ein anschauliches Beispiel liefert die Automobilindustrie: Dort wurden in den vergangenen Jahren erhebliche Effizienzgewinne bei Antrieben und Materialien erzielt. Diese wurden jedoch weitgehend durch zunehmende Fahrzeuggrößen und zusätzliche Ausstattungsmerkmale kompensiert - bei steigendem Gesamtgewicht. Der technologische Fortschritt ist damit zwar real vorhanden, sein wahrnehmbarer Nutzen für Effizienz und Nachhaltigkeit geht jedoch weitgehend verloren.
Wir denken: Die bloße Fortsetzung inkrementeller Produktoptimierung reicht nicht mehr aus, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, gerade bei veränderten Markt- und Rahmenbedingungen. Innovation muss daher neu gedacht werden – und andere Wege gegangen werden als reine Funktionsanreicherung und technische “Aufrüstung”.
Der Paradigmenwechsel: Zirkuläre Geschäftsmodelle als strategische Chance
Neue strategische Chancen eröffnen sich durch zirkuläre Geschäftsmodelle und frugale Innovationen. Beide Ansätze setzen an einem fundamentalen Umdenken an: weg von reiner Produktoptimierung, hin zur Neugestaltung von Nutzenversprechen, Wertschöpfung und Geschäftslogik.
Zirkuläre Geschäftsmodelle zielen darauf ab, Ressourcen möglichst lange im Nutzungskreislauf zu halten. Dazu gehören Prinzipien wie die Verlängerung der Produktlebensdauer, die Wiederverwendung von Komponenten oder das Schließen von Materialkreisläufen. Entscheidend ist jedoch, dass Zirkularität nicht nur eine Frage des Produktdesigns ist, sondern vor allem eine Frage des Geschäftsmodells.
Besonders relevant sind dabei Modelle nach dem Prinzip „Nutzen statt Besitzen", bei denen nicht das Produkt selbst, sondern dessen Funktion oder Leistung vermarktet wird.Ein häufig zitiertes Beispiel ist ”Licht” als Service - dort wird Licht als Leistung verkauft und nicht das Leuchtmittel selbst. Oder betrachten wir das Alltagsprodukt “Waschmaschine”: Wird das Waschen von Kleidung verkauft statt die Maschine selbst, verändern sich die ökonomischen Anreize grundlegend: Nutzer können nun ohne Investitionen den Nutzen einer Maschine erhalten. Für den Anbieter lohnt sich plötzlich ein besonders robustes, langlebiges und wartungsarmes Produkt. Denn im “Ernstfall” muss er nun anfallende Wartungs- und Reparaturkosten übernehmen. Funktionen wie die Erfassung von Waschzyklen oder eine vorausschauende Wartung werden relevant, während kurzlebige Komponenten oder überflüssige Zusatzfunktionen an Bedeutung verlieren.
Ein anderes Beispiel: Produkte, die in der Gesamtheit oder in Teilen nach Gebrauch aufgearbeitet und wiederverwendet werden - in der Automobilindustrie schon länger als “Remanufacturing” für Lichtmaschinen oder Anlasser verbreitet. Hier muss schon in der Designphase des Produkts mitgedacht werden, dass es am Ende der ersten Nutzung auch gut aufgearbeitet werden kann bzw. einzelne Teile gut demontierbar sind. Auch muss eine Rücknahmelogistik etabliert werden und mit neuen Partnern zusammengearbeitet werden. Man sieht also: die zirkuläre Logik sieht mitunter komplett anders aus!
Zirkuläre Geschäftsmodelle können dann zum Einsatz kommen, wenn das betriebswirtschaftliche Modell sowohl für Anbieter als auch Kunden sinnvoll ist.
Deutlich wird aber auch, dass zirkuläre Geschäftsmodelle damit unmittelbar auf die physische Produktgestaltung wirken und ökologische Vorteile mit betriebswirtschaftlicher Rationalität verbinden.
Diese Perspektive führt zwangsläufig zur Frage nach dem tatsächlichen Kernnutzen eines Produkts. Genau an diesem Punkt setzt das Konzept der frugalen Innovation an. Frugale Innovationen konzentrieren sich bewusst auf wesentliche Funktionen und verzichten auf unnötige Komplexität. Ziel sind einfache, robuste und kosteneffiziente Lösungen, die den zentralen Nutzen zuverlässig erfüllen. Es findet also eine bewusste Beschränkung auf Kernfunktionen statt, um schlussendlich auch kostengünstige Produkte zu ermöglichen. Und: Es kann auch eine Ausrichtung auf zirkuläre Geschäftsmodelle erfolgen, indem die dafür nötigen Funktionen umgesetzt werden.
Die Inzentivierungsfalle: Warum gute Absichten scheitern
Gerade bei frugalen Innovationen tun sich viele deutsche Unternehmen schwer. Sie befinden sich häufig in einer Inzentivierungsfalle: Attraktiv erscheint vor allem die regelmäßige Markteinführung neuer Produktgenerationen mit zusätzlichen Features. Reparaturfähigkeit, Langlebigkeit oder funktionale Vereinfachung spielen dagegen bislang eine untergeordnete Rolle. Die ökonomische Logik ist für Kundinnen und Kunden oft eindeutig – etwa wenn, wie in einem Fall aus dem Alltag, eine Reparatur eines Geschirrspülers 400 Euro kostet, während ein neues Gerät im Elektronikmarkt für 500 Euro erhältlich ist.
Versuche, Produkte systematisch zu vereinfachen, sind zwar nicht neu, scheitern in der Praxis jedoch häufig. In vielen Organisationen erklären erfahrene Ingenieurinnen und Ingenieure mit guten Gründen, warum bestimmte Funktionen historisch eingeführt wurden und weshalb sie vermeintlich unverzichtbar sind. Diese Pfadabhängigkeiten führen dazu, dass sich kaum jemand traut, bestehende Annahmen grundsätzlich zu hinterfragen oder Funktionen konsequent zu streichen.
Das Problem liegt nicht bei den Menschen, sondern im System: Wenn die Entwicklungsabteilung nach Anzahl neuer Features gemessen wird, der Vertrieb nach Einheiten verkaufter Produkte und die Produktionsziele auf Auslastung optimiert sind, wird niemand freiwillig einfachere, langlebigere Produkte entwickeln – selbst wenn das strategisch und aus Nachhaltigkeitsgründen sinnvoll wäre.
Strukturiertes Innovationsmanagement als Enabler:
Die ISO 56001-Perspektive
Wie durchbrechen Unternehmen diese Falle systematisch? Hier kommt ein strukturiertes Innovationsmanagementsystem (IMS) nach ISO 56001 ins Spiel.
Ein IMS bietet den strategischen Rahmen, um Zirkularität und Frugalität nicht als isolierte Projekte, sondern als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu verankern:
1. Innovationsstrategie neu ausrichten
2. Leadership Commitment sichern
Zirkuläre und frugale Innovation müssen Teil der expliziten Innovationsstrategie werden. Das bedeutet nicht, bestehende Innovationsaktivitäten zu ersetzen, sondern das Portfolio systematisch zu erweitern. Die ISO 56001 fordert, dass die Innovationsstrategie aus der Geschäftsstrategie abgeleitet und mit den strategischen Zielen des Unternehmens abgestimmt wird.
Konkret: Wenn Nachhaltigkeit, Ressourceneffizienz oder Resilienz Teil der Geschäftsstrategie sind, muss sich das in konkreten Innovationszielen niederschlagen. Dies könnte zum Beispiel heißen: „Bis 2027 basieren mindestens 30% unseres Portfolios auf zirkulären Geschäftsmodellen".
Zirkuläre Innovation erfordert Mut und langfristiges Denken – beides muss vom Top-Management aktiv vorgelebt werden. Die ISO 56001 fordert nachweisliches Engagement der obersten Leitung für den für die Organisation definierten Umfang des Innovationsmanagements.
Das bedeutet konkret, dass das Management bereit sein muss, Erfolgskriterien neu zu definieren. Statt „Time-to-Market neuer Features" müssen Kennzahlen wie „Produktlebensdauer", „Anteil wiederverwendeter Komponenten" oder „Customer Lifetime Value bei Service-Modellen" relevant werden.
3. Organisationalen Kontext verstehen
Ein oft unterschätzter Aspekt: Die ISO fordert, dass Unternehmen das Umfeld, in dem sie sich bewegen, systematisch analysieren – intern (Kultur, Fähigkeiten, Prozesse) und extern (Markttrends, regulatorische Anforderungen, Stakeholder-Erwartungen).
Das Mapping relevanter Stakeholder zeigt oft, dass neue Akteure wichtig werden – etwa Rücknahme- und Recycling-Partner bei zirkulären Modellen, oder neue Kundensegmente, die bewusst einfache, nachhaltige Lösungen suchen. Diese veränderten Anforderungen müssen in die Innovationsstrategie einfließen.
4. Portfolio-Perspektive etablieren
Ein strukturiertes IMS verlangt systematisches Portfolio-Management, welches sich aus der Innovationsstrategie ableitet und die Zirkularität nachhaltig verankert. Nicht jede Innovation muss zirkulär sein – aber es werden bewusste Entscheidungen gebraucht, welcher Anteil Ihres Portfolios welchem Innovationstyp folgt.
Innovationsprojekte müssen in der Portfoliobetrachtung nach verschiedenen Dimensionen klassifiziert werden – etwa inkrementell vs. radikal, aber auch linear vs. zirkulär. Das schafft Transparenz und verhindert, dass zirkuläre Projekte in der Ressourcenallokation systematisch verlieren, weil sie zum Beispiel anderen Erfolgskriterien folgen, die auf den ersten Blick nicht so attraktiv wie die linearer Projekte erscheinen.
Von der Theorie zur Praxis: Was das für Sie bedeutet
Ein strukturiertes IMS nach ISO 56001 ist kein bürokratisches Regelwerk, sondern ein strategisches Führungsinstrument. Ein IMS zeichnet sich z.B. durch eine explizite Innovationsstrategie aus. In dieser ist dann zu definieren, warum, wann und in welchem Umfang zirkuläre Innovationen verfolgt werden. Entscheidend ist: Ein IMS schafft die organisatorischen Voraussetzungen, damit zirkuläre und frugale Innovationen nicht trotz, sondern wegen der bestehenden Strukturen erfolgreich werden.
Der erste Schritt: Wo stehen wir heute?
Bevor neue Geschäftsmodelle entwickelt werden, lohnt ein ehrlicher Blick auf den Status quo:
Folgende Fragen können Sie sich stellen, wenn Sie Ihr eigenes Portfolio in Bezug auf Zirkularität und Frugalität bewerten wollen:
- Welche Produkte werden tatsächlich nach ihrer maximalen Lebensdauer genutzt – und welche ersetzen Kunden vorzeitig?
- Wie viele Funktionen der Produkte nutzen Kunden regelmäßig – und wie viele nie?
- Würde das Geschäftsmodell profitieren, wenn Produkte doppelt so lange halten?
- Wie können Kreisläufe geschlossen werden, z. B. durch Rücknahme von Produkten und Wiederaufarbeitung?
- Gibt es Kundensegmente, die bewusst einfachere, günstigere Varianten wählen würden?
- Wie viel der Innovationsressourcen fließen in Feature-Addition vs. Kernnutzen-Innovation?
Wenn diese Fragen unbequem sind – gut. Das ist der Ausgangspunkt für echten Wandel.
Ausblick: Im nächsten Artikel
Wir haben gesehen, warum zirkuläre und frugale Innovation strategisch notwendig sind, und welcher Rahmen (ISO 56001) sie systematisch ermöglicht.
Im nächsten Artikel zeigen wir Ihnen das Wie: Welche konkreten Methoden und Tools Sie nutzen, um vom bestehenden Produkt zum zirkulären Geschäftsmodell zu kommen. Sie lernen:
- Wie Sie systematisch den Kernnutzen Ihrer Produkte analysieren
- Welche Geschäftsmodellmuster für zirkuläre Innovation existieren
- Wie Sie ein Portfolio zirkulärer Innovationen nach ISO-Prinzipien aufbauen
- Welche Quick Wins erste Erfolge sichern
Ihre Gedanken sind gefragt: Welche Ihrer Produkte würden bei konsequenter Fokussierung auf den Kernnutzen am meisten gewinnen? Teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns!
Link zu Artikel 2 und Artikel 3 unserer dreiteiligen Serie:
Artikel 2: Vom Produktverkauf zum Nutzenversprechen – Der methodische Weg zu zirkulären Geschäftsmodellen | LinkedIn
Über die Autoren:
Dennis Böcker ist zertifizierter Lead Auditor Innovationsmanagement (ISO 56001), Innovationsmanagementberater (ISO56002) und Expert Member des ISO TC 279 Innovation Management. Als ehemaliger Global IT Innovation Lead bei Robert Bosch und Gründer des Connectory Ecosystems unterstützt er Unternehmen beim Aufbau strukturierter Innovationsmanagementsysteme.
Claus Lang-Koetz ist Professor für Nachhaltiges Technologie- und Innovationsmanagement an der Hochschule Pforzheim und leitet dort anwendungsorientierte Forschungsprojekte mit Industrieunternehmen. Der Ingenieur arbeitete zuvor am Fraunhofer IAO und baute das Innovationsmanagement bei einem Anlagenbauunternehmen auf. Er beschäftigt sich damit, wie Innovationen und neuartige Geschäftsmodelle entwickelt, umgesetzt und dabei Nachhaltigkeitsaspekte und die Circular Economy-Perspektive integriert werden können.