Wenn Systeme Innovation blockieren – Systematisches Change Management für zirkuläre Transformation

Von Dennis Böcker, Claus Lang-Koetz

Das systemische Problem hinter Widerständen

Wie Anreizsysteme, Kompetenzentwicklung und Führungskultur die Voraussetzungen für nachhaltige Veränderung schaffen

In vielen Unternehmen zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Strategisch ist Innovation beschlossen, methodisch sind die Werkzeuge verfügbar – doch in der operativen Umsetzung entstehen Widerstände. Will man z. B. ein Produkt-Dienstleistungs-Angebot auf Basis eines Produktes mit weniger Features anbieten, dann ist die Umsetzung im Unternehmen nicht immer einfach: Entwicklungsteams argumentieren gegen Produktvereinfachung, Vertriebsorganisationen priorisieren klassische Verkäufe über Service-Modelle, Controlling lehnt Investitionen mit langfristigem Return ab.

Die übliche Diagnose lautet: "Die Leute sind nicht bereit für Veränderung." Diese Diagnose ist meistens falsch – oder zumindest unvollständig.

Widerstände sind selten Ausdruck von Sturheit oder mangelnder Einsicht. Sie sind oft durchaus rationale Reaktionen auf widersprüchliche Anreizsysteme. Ein Entwickler, der jahrelang für technische Komplexität und neu entwickelte Produkt-Features belohnt wurde, reagiert logisch, wenn er Produktvereinfachung und damit Reduzierung von Produkt-Features kritisiert. Ein Vertriebsmitarbeiter, dessen Bonus an verkauften Stückzahlen hängt, handelt rational, wenn er langfristige Service-Verträge meidet.

Das Problem liegt im System, nicht in den Menschen.

Die Norm ISO 56001 adressiert genau diese organisationalen Dimensionen. Sie fordert explizit die Analyse interner und externer Faktoren, die Innovation beeinflussen , Leadership-Commitment, Kompetenzentwicklung und systematische Kommunikation.

In diesem Artikel zeigen wir, wie systematisches Change Management diese Anforderungen mit Leben füllt – und Transformation von der Absichtserklärung zur gelebten Praxis wird.

Schritt 1: Systemische Barrieren identifizieren

Der erste Schritt erfolgreichen Change Managements ist nicht Überzeugungsarbeit, sondern systemische Analyse: Welche organisationalen Strukturen, Prozesse und Anreizsysteme wirken der angestrebten Innovationsstrategie und -umsetzung entgegen? Mit der System-Anreiz-Analyse kann ermittelt werden, welche Verhaltensweisen eine Organisation tatsächlich belohnt – vielleicht auch im Gegensatz zu dem, was in Leitbildern oder Strategiepapieren steht.

Systemische Barrieren sichtbar machen: Die System-Anreiz-Analyse

In der Produktentwicklung zeigt sich ein klassisches Muster: Boni sind typischerweise an die Anzahl neuer Features, Patentanmeldungen und den Innovationsgrad gekoppelt – wobei dieser meist als technische Neuheit definiert wird. Beförderungen erfolgen für erfolgreiche Produktlaunches und technische Durchbrüche. Bestraft werden hingegen Projektverzögerungen, selbst wenn diese durch gründliche Nutzertests verursacht werden, die langfristig wertvoll wären. Die systemische Wirkung ist eindeutig: Entwickler werden für neue Features und damit indirekt für Komplexität belohnt, nicht für Einfachheit oder Langlebigkeit.

Die Vertriebsfalle

Im Vertrieb sieht die Situation nicht anders aus. Boni orientieren sich an verkauften Stückzahlen, Quartals-Umsätzen und Neukundengewinnung. Beförderungskriterien sind Umsatzwachstum und Marktanteilsgewinne. Lange Verkaufszyklen führen zu negativen Bewertungen, auch wenn sie bei Service-Modellen völlig normal und notwendig sind. Das Ergebnis: Der Vertrieb priorisiert schnelle Transaktionen über meist langfristig angelegte zirkuläre Geschäftsmodelle.

Die finanzielle Logik als Innovationsbremse

Das Dilemma der Produktentwicklung

Besonders kritisch wird es im Controlling und Finance. Budgetfreigaben erfolgen nach klassischen Kriterien: ROI innerhalb von 12 bis 18 Monaten und Stückkostenoptimierung stehen im Vordergrund. Bewertungskriterien wie Produktionsauslastung und Working Capital Optimization dominieren die Entscheidungsfindung. Langfristige Investitionen mit spätem Break-even werden systematisch abgelehnt. Die systemische Wirkung: Zirkuläre Geschäftsmodelle mit langfristigem Wert erscheinen in dieser Bewertungslogik ökonomisch unattraktiv – selbst wenn sie strategisch richtig wären.

Die zentrale Erkenntnis ist, dass Mitarbeitende in einem solchen System nicht dauerhaft (zirkuläre) Innovation vorantreiben können, ohne persönliche Nachteile in Kauf zu nehmen. ISO 56001 fordert genau diese Analyse als Teil der Kontext-Bestimmung. Erst wenn systemische Barrieren transparent sind, können sie strukturiert adressiert werden.

Schritt 2: Anreizsysteme neu ausrichten

Erkenntnisse allein reichen nicht. Mit einer systematischen Neuausrichtung von Anreizsystemen kann zirkuläres Verhalten belohnt statt bestraft werden. Wenn die Innovationsstrategie Zirkularität vorsieht, müssen auch die Anreizsysteme für Mitarbeitende entsprechend angepasst werden. Dies betrifft drei Ebenen:

Drei Ebenen der Transformation: Vom Erkennen zum Handeln

Die Analyse der bestehenden Anreizsysteme ist nur der erste Schritt. Entscheidend ist die systematische Transformation auf drei Ebenen: individuelle Zielvereinbarungen, Karrierekriterien und organisationale Strukturen.

Ebene 1: Individuelle Zielvereinbarungen neu kalibrieren

Um Zirkularität in der Produktentwicklung zu etablieren, kann beispielsweise ein Anteil von 30% des Bonus an Produktlebensdauer, Reparierbarkeitsindex und Kundenzufriedenheit gekoppelt werden. Wirksam kann auch ein Preis sein wie der "Complexity Reduction Award" – eine Anerkennung für eliminierte Produktmerkmale ohne Nutzenverlust. Die Projektziele ändern sich: Neben "Time-to-Market" tritt "Time-to-Validated-Learning", um schnelle Hypothesentests zu incentivieren.

Im Vertrieb können etwa 40% des Bonus an Customer Lifetime Value und Vertragsverlängerungsraten gekoppelt werden. Team-Boni für die Transformation von Kunden auf Service-Modelle fördern gemeinsamen Erfolg statt individueller Konkurrenz. Der zentrale Shift: von "Anzahl Abschlüsse" zur "Customer Success Rate".

Im Controlling geht es um neue Bewertungskriterien. Projektfreigaben berücksichtigen neben kurzfristigem ROI auch den "strategischen Lernwert". Ein explizites Innovationsbudget von 10 bis 15% für Experimente mit kurzen Lernzyklen schafft Raum für Exploration. Die Bewertung verschiebt sich von Transaktionsmargen zum Customer Lifetime Value.

Ebene 2: Karrierewege für zirkuläres Denken

Karrierewege müssen zirkuläres Denken honorieren. Dies bedeutet die Etablierung expliziter Pfade für "Circular Economy Specialists" oder "Business Model Innovators". Beförderungskriterien beinhalten dann funktionsübergreifende Kollaboration, nachgewiesenes Lernen aus Fehlern und konkrete Beiträge zu zirkulären Innovationen.

Ebene 3: Strukturen für Ende-zu-Ende-Verantwortung

Anreizsysteme bleiben wirkungslos, wenn Strukturen weiterhin Silos verstärken. Cross-funktionale Innovation Teams mit gemeinsamen Zielen tragen Ende-zu-Ende-Verantwortung für Geschäftsmodell-Innovationen. Entscheidungsbefugnisse auf Team-Ebene – beispielsweise Budgetautonomie bis zu einem definierten Wert – beschleunigen Lernzyklen und stärken unternehmerisches Denken.

Der Weg: Schrittweise Transformation

Diese Änderungen erfolgen nicht über Nacht. Typischerweise beginnt die Anpassung in Pilotteams und wird bei nachgewiesenem Erfolg graduell ausgeweitet. Dieser iterative Ansatz minimiert Risiken und schafft interne Best Practices, die überzeugender wirken als jede Top-down-Anweisung.

Schritt 3: Kompetenzen systematisch entwickeln

Neue Anreizsysteme allein reichen nicht, wenn Mitarbeitende nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen. ISO 56001 fordert explizit: "Die Organisation muss die notwendige Kompetenz von Personen bestimmen". Ein strukturiertes Kompetenzentwicklungsprogramm unterscheidet dabei typischerweise vier Level.

Level 1 – Awareness für alle Mitarbeitenden

Hier geht es um Grundverständnis: Was ist zirkuläres Wirtschaften? Warum ist es relevant für unser Unternehmen? Welche Rolle spielt mein Bereich? In kurzen Workshops oder E-Learning-Modulen entwickeln alle Mitarbeitende ein gemeinsames Basisverständnis. Die zentrale Messgröße: Können sie die Grundprinzipien erklären und deren Relevanz für ihre tägliche Arbeit ableiten? Eine wichtige Messgröße hierbei ist, dass alle Mitarbeitenden wissen und erklären können, was Innovation und zirkuläres Wirtschaften für die eigene Organisation bedeutet.

Level 2 – Anwendungskompetenz für Kernteams

Entwicklung, Marketing und Vertrieb benötigen praktische Fähigkeiten für die tägliche Arbeit. In zwei- bis dreitägigen Trainings erlernen sie die Jobs-to-be-Done-Methodik für Kernnutzen-Analyse, den Business Model Canvas für zirkuläre Modelle und wie Kundengespräche als Problem-Solving statt Feature-Selling funktionieren. Entscheidend ist ein anschließendes begleitetes Pilotprojekt, in dem das Gelernte direkt umgesetzt wird. Die Messgröße: Können Teams eigenständig zirkuläre Geschäftsmodelle entwickeln und testen?

Level 3 – Gestaltungskompetenz für Innovationsmanager

Innovationsmanager und Business Developer brauchen die Fähigkeit, Innovationssysteme zu gestalten und zu steuern. Mehrtägige Trainingsprogramme mit abschließenden Zertifizierungen – beispielsweise als Certified Innovation Manager nach ISO 56002 – vermitteln Strategieentwicklung, Portfolio-Management für verschiedene Innovationstypen, Change Management und Stakeholder-Management in komplexen Ökosystemen. Im Anschluss kann durch gezieltes Coaching sichergestellt werden, dass diese Personen ein Innovationsmanagementsystem tatsächlich aufbauen und weiterentwickeln können. In diesem System können zirkuläre Elemente dann strukturiert ihren Platz finden.

Level 4 – Expertise für Systemgestaltung

ISO 56002 Innovationsmanager und Nachhaltigkeitsmanager benötigen die höchste Kompetenzstufe: die Fähigkeit, ein Innovationsmanagementsystem nach ISO 56001 aufzubauen, zu auditieren und kontinuierlich zu verbessern. Lead Auditor-Zertifizierungen befähigen sie, die Organisation eigenständig zu bewerten und zu optimieren.

Kontinuierlicher Prozess statt einmaliges Event

Die Kompetenzentwicklung endet nicht nach formalen Trainings. Entscheidend ist die Anwendung in realen Projekten – sonst versickert das Wissen schnell im Alltagsgeschäft. Ebenso wichtig: Die Kompetenzanforderungen entwickeln sich mit dem Innovationsmanagementsystem weiter und müssen kontinuierlich an veränderte Strategie (z.B. Verankerung von zirkulären Geschäftsmodellen), Prozesse, Methoden und Tools angepasst werden.

Schritt 4: Lernkultur durch kollaborative Methoden etablieren

Formale Trainings vermitteln Wissen. Doch Transformation erfordert kontinuierliches, kollaboratives Lernen im Arbeitsalltag. Mehrere strukturierte Methoden haben sich dabei bewährt.

Working Out Loud (WOL) ist eine peer-basierte Lernmethode, entwickelt von John Stepper, bei der sich kleine Gruppen von vier bis fünf Personen aus verschiedenen Bereichen wöchentlich für eine Stunde über zwölf Wochen treffen. Jeder verfolgt ein eigenes Ziel, unterstützt die anderen und teilt offen Fortschritte und Hindernisse. Ein typischer Circle "Zirkuläre Geschäftsmodelle" könnte einen Entwicklungsingenieur, eine Vertriebsmitarbeiterin, einen Servicetechniker, eine Controllerin und einen Einkäufer vereinen – alle mit unterschiedlichen Zielen, aber gegenseitigem Nutzen. WOL skaliert organisch: Erste Circles starten als Piloten, Teilnehmer werden zu Multiplikatoren.
Collective Meaning, entwickelt von Gabriella Bedinelli, fokussiert auf einen Zustand des gegenseitigen Verständnisses und der Bedeutung eines gemeinsamen Grundes, der über persönliche Bestrebungen hinausgeht. Die Methode fördert ein Umfeld, in dem Engagement, Widerstandsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und ein tiefes Zugehörigkeitsgefühl gedeihen – essenzielle Voraussetzungen für zirkuläre Innovation, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit erfordert.
Communities of Practice bringen Praktikerinnen und Praktiker zu spezifischen Themen zusammen – etwa "Design for Circularity" oder "Service Business Models". Anders als projektgebundene Teams existieren sie dauerhaft und ermöglichen Wissensaustausch über Organisationsgrenzen hinweg.
Lesson Learned Sessions nach Projektabschluss oder wichtigen Meilensteinen institutionalisieren das Lernen aus Erfolgen und Fehlern. Entscheidend ist die systematische Dokumentation und Zugänglichkeit der Lessons Learned für andere Teams. Diese Zugänglichkeit ist in Zeiten von KI und Large Language Models sehr viel einfacher und über alle Dokumentationsplattformen im Unternehmen möglich.

ISO 56001-Bezug

Diese Methoden erfüllen zentrale Anforderungen der Norm: Kommunikation, Wissensmanagement und organisationales Lernen. Sie machen Lernen nicht zum Event, sondern zur kontinuierlichen Praxis im Arbeitsalltag.

Schritt 5: Führungsverhalten systematisch verändern

Doch was bedeutet "Führung" bei zirkulärer, experimenteller Innovation konkret? Es geht um einen fundamentalen Shift: von Command & Control zu Enable & Empower. Dies gilt natürlich immer für die Innovationsarbeit, da sie das Arbeiten unter Unsicherheit (Innovation = Management von Unsicherheiten) erst ermöglicht.

Vom Plan zur Hypothese

Klassisches Führungsverhalten – geeignet für lineare, planbare Prozesse – definiert detaillierte Ziele und Umsetzungswege. Das Team folgt dem Plan, Abweichungen gelten als Fehler. Innovationsgerechtes Führungsverhalten hingegen definiert Outcome und Rahmenbedingungen, nicht aber den Weg. Teams entwickeln Hypothesen und testen diese iterativ, sie haben die Verantwortung für die Definition und Umsetzung des Weges. Erfolg bedeutet validiertes Lernen – auch wenn die Hypothese widerlegt wurde. Schnell erkannte Fehler werden so zu wertvollen Daten.

Psychologische Sicherheit als Fundament

Psychologische Sicherheit – die geteilte Überzeugung, dass es sicher ist, interpersonelle Risiken einzugehen – ist zentral für Innovation. Vier konkrete Führungspraktiken haben sich bewährt:

"Fail Forward"-Kultur etablieren: Führungskräfte teilen in Meetings zuerst eigene Fehler und Learnings und werden so zum Rollenmodell. Explizite Auszeichnungen honorieren gescheiterte Experimente, die schnell erkannt und transparent geteilt wurden. Entscheidend ist die Unterscheidung: Vermeidbare Fehler durch mangelnde Sorgfalt sind etwas anderes als intelligente Fehler aus kalkulierten Experimenten.
Innovation Time sichern: Arbeitszeit wird explizit für an der Strategie ausgerichtete Innovation bereitgestellt. Bei kritischen Ressourcen organisieren Führungskräfte Backfill (benötigte Kapazität für das Tagesgeschäft wird im Team umverteilt und durch zusätzliche Teammitglieder wahrgenommen), damit Innovation nicht "on top" zum Tagesgeschäft erfolgen muss. Wichtig sind klare Lernziele für die Innovationszeit – es geht nicht um Freizeit für beliebige Aktivitäten.
Symbolische Handlungen setzen: Führungskräfte nutzen selbst refurbished Produkte, besuchen regelmäßig Partner im zirkulären Ökosystem wie Recycler oder Refurbisher und präsentieren in der Unternehmenskommunikation auch gescheiterte Experimente und deren Learnings.
Entscheidungsbefugnisse dezentralisieren: Teams erhalten Budget- und Entscheidungsbefugnisse für definierte Experimenträume. Statt Konsens gilt Konsent: Entscheidungen erfolgen, wenn niemand schwerwiegende Einwände hat – nicht erst, wenn alle begeistert sind. Eskalation erfolgt nur bei Überschreitung von vorab klar definierten Schwellwerten.

Schritt 6: Mittleres Management gezielt adressieren

Eine häufig übersehene Herausforderung: das mittlere Management. Teamleiter, Abteilungsleiter und Bereichsleiter befinden sich in einer Sandwich-Position. Von oben kommt Druck zur Transformation und die Erwartung schneller Ergebnisse. Von unten muss das Tagesgeschäft weiterlaufen, operative Probleme eskalieren. Dazu kommt die eigene Unsicherheit: Ist meine Rolle in einem transformierten Unternehmen noch relevant?

Drei-Phasen-Workshop für mittleres Management

Diese spezifischen Herausforderungen lassen sich initial in einem Workshop adressieren.

In Phase 1 – Ängste transparent machen (halber Tag) werden in moderierter Diskussion konkrete Sorgen zur zirkulären Transformation gesammelt: Jobsicherheit, Kompetenzveralterung, Widersprüche zwischen alten und neuen Zielen. Entscheidend ist: erst zuhören, ohne Bewertung, ohne sofortige Lösungen.
Phase 2 – Chancen und neue Rollen erarbeiten (halber Tag) macht deutlich, welche neuen Rollen durch zirkuläre Innovation entstehen: Service Operations Manager, Circular Product Manager, Customer Success Lead oder Refurbishment Operations Manager. Skill-Mapping zeigt, welche bestehenden Kompetenzen übertragbar sind. Karrierepfade werden konkret: Wie können Entwicklungswege im transformierten Unternehmen aussehen?
Phase 3 – Umsetzungsplanung mit Ownership (ganzer Tag) führt zur Selbstverpflichtung. Jede Führungskraft entwickelt den konkreten Beitrag ihres Bereichs zur zirkulären Innovation. Peer-Review schafft gegenseitige Unterstützung statt Konkurrenzsituation. Öffentliches Commitment vor der Gruppe besiegelt die Selbstverpflichtung.

Aus Blockierern werden Gestalter

Das Ziel: Aus potenziellen Blockierern werden aktive Gestalter – weil sie Teil der Lösung sind, nicht Objekt der Veränderung. Der Workshop stellt dabei natürlich nur einen ersten Schritt dar. Auch hier geht es um kontinuierliche Veränderung und Begleitung. Rollenveränderungen passieren ebenso wie die Kulturveränderung der Organisation nicht über Nacht. Viele kleine Verhaltensveränderungen, die sich kontinuierlich etablieren, sorgen für die Kulturveränderung und erhöhen die Rollensicherheit des Mittelmanagements.

Schritt 7: Kulturwandel messbar machen

"Kultur isst Strategie zum Frühstück" – doch wie messen Sie Kulturwandel? Eine regelmäßige, beispielsweise halbjährliche Befragung aller Mitarbeitenden zu zentralen Kulturdimensionen bietet einen strukturierten Ansatz.

Vier zentrale Dimensionen

Die Awareness-Dimension erfasst das Grundverständnis: Verstehen Mitarbeitende, warum zirkuläre Innovation strategisch wichtig ist? Können Sie den Unterschied zwischen linearen und zirkulären Geschäftsmodellen erklären?
Die Ownership-Dimension prüft Handlungsfähigkeit: Sehen Mitarbeitende konkrete Möglichkeiten, in ihrem Bereich zur zirkulären Innovation beizutragen? Haben sie die notwendigen Ressourcen und Zeit dafür?
Die Kollaborations-Dimension misst funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Arbeiten Mitarbeitende regelmäßig mit Kollegen aus anderen Bereichen an Innovationsprojekten? Werden Learnings aus gescheiterten Experimenten offen geteilt?
Die Empowerment-Dimension bewertet Entscheidungsfreiräume: Ermutigt der Vorgesetzte, neue Ansätze auszuprobieren? Können Mitarbeitende Entscheidungen in ihrem Verantwortungsbereich treffen, ohne jedes Mal eskalieren zu müssen?

Entwicklung statt Absolutwert

Auf einer Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft zu) zeigen Durchschnittswerte unter 3 fundamentale Kulturprobleme, die ein Überdenken der Change-Strategie erfordern. Werte zwischen 3 und 4 signalisieren sichtbare Fortschritte bei kontinuierlichem Arbeitsbedarf. Werte über 4 belegen eine etablierte Innovationskultur.

Entscheidend ist jedoch nicht der Absolutwert, sondern die Entwicklung über Zeit. Ein realistisches Ziel könnte eine halbjährliche Steigerung um 0,2 bis 0,3 Punkte sein. Wichtig ist der gemeinsame Austausch darüber, wie diese Verbesserung erreicht werden kann. Kulturwandel lässt sich nicht erzwingen – die dahinterliegenden Verhaltensmuster schlagen sich erst über einen längeren Zeitraum kulturbildend in der Organisation nieder.

Die Integration: Von Einzelmaßnahmen zum System

Die beschriebenen sieben Schritte sind keine isolierten Maßnahmen. Ihre wahre Wirkung entfalten sie erst im Zusammenspiel. In einem strukturierten Innovationsmanagementsystem nach ISO 56001 bilden sie ein integriertes System.

ISO 56001 als Rahmen

Die Norm verknüpft explizit den Kontext der Organisation und die Strategie (Klausel 4 und 5), Planung (Klausel 6), Ressourcen und Kompetenzen (Klausel 7), Prozesse (Klausel 8) sowie Bewertung und Verbesserung (Klausel 9 und 10). Die sieben Schritte adressieren diese Anforderungen nicht nacheinander, sondern parallel und iterativ.

Das integrierte System ist nie "fertig". Culture Assessments zeigen, wo Nachsteuerung nötig ist. Das Innovationsmanagementsystem nach ISO 56001 bietet den Rahmen für diese kontinuierliche Weiterentwicklung – vom Einzelschritt zum lernenden Gesamtsystem.

Von der Veränderung zur Transformation

Veränderung ist ein Projekt mit definiertem Ende. Transformation ist eine kontinuierliche Reise.

Diese dreiteilige Artikelserie hat gezeigt:

Der entscheidende Unterschied: Ein strukturiertes Innovationsmanagementsystem nach ISO 56001 macht diese drei Dimensionen nicht zu isolierten Initiativen, sondern zu einem integrierten System.

Wenn Ihre Innovationsstrategie Zirkularität vorsieht, Ihre Methoden diese systematisch entwickeln und Ihre Organisation die Fähigkeit hat, dies umzusetzen – dann haben Sie nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit aufgebaut.

Reflexionsfragen für Ihre Organisation

Bevor Sie starten, reflektieren Sie ehrlich:

Anreizsysteme: Würde jemand in unseren aktuellen Anreizsystemen freiwillig zirkuläre Innovation vorantreiben – oder wird er/sie dafür bestraft?
Kompetenzen: Haben unsere Teams die notwendigen Fähigkeiten für zirkuläre Geschäftsmodelle – oder erwarten wir, dass sie diese nebenbei entwickeln?
Führung: Zeigt unser Management Commitment durch Verhalten – oder nur durch Kommunikation?
Mittleres Management: Haben wir diese kritische Ebene mitgenommen – oder stehen sie zwischen allen Stühlen?
Messbarkeit: Können wir Kulturwandel messen – oder hoffen wir, dass er "irgendwie passiert"?

Ihre nächsten Schritte

Diese dreiteilige Serie hat den systematischen Weg aufgezeigt: von der Notwendigkeit zirkulärer Innovation über strukturelle Voraussetzungen bis zu konkreten Hebeln des Kulturwandels. Erfolg entsteht im Zusammenspiel von Strategie, Struktur und Kultur.

Als Autoren verbinden wir Theorie und Praxis: Dennis Böcker bringt langjährige Erfahrung aus internationalen Transformationsprojekten bei Bosch sowie Expertise als zertifizierter Lead Auditor für Innovationsmanagement nach ISO 56001 ein. Claus Lang-Koetz leitet als Professor an der Hochschule Pforzheim anwendungsorientierte Forschungsprojekte mit Industrieunternehmen zur Integration von Circular Economy in Innovationsprozesse.

Vereinbaren Sie ein Gespräch mit uns, um Ihre Ausgangssituation zu analysieren und den passenden Einstiegspunkt zu identifizieren – von der Forschungskooperation bis zur operativen Implementierung. Direkt über das Kontaktformular.

Über den Autor:

Dennis Böcker ist zertifizierter Lead Auditor Innovationsmanagement (ISO 56001) und Expert Member des ISO TC 279 Innovation Management. Als ehemaliger Global IT Innovation Lead bei Robert Bosch war er Schirmherr der globalen Working-Out-Loud-Initiative. Als Gründer des Connectory Ecosystems unterstützt er Unternehmen beim Aufbau strukturierter Innovationsmanagementsysteme.

Unter Mitarbeit von:

Claus Lang-Koetz ist Professor für Nachhaltiges Technologie- und Innovationsmanagement an der Hochschule Pforzheim und leitet dort anwendungsorientierte Forschungsprojekte mit Industrieunternehmen. Der Ingenieur arbeitete zuvor am Fraunhofer IAO und baute das Innovationsmanagement bei einem Anlagenbauunternehmen auf. Er beschäftigt sich damit, wie Innovationen und neuartige Geschäftsmodelle entwickelt, umgesetzt und dabei Nachhaltigkeitsaspekte und die Circular Economy-Perspektive integriert werden können.