Innovation von oben führen: Leadership und Commitment in der Praxis

Von Dennis Böcker

ISO 56001 Clause 5: Wenn Leadership den Unterschied macht
Artikel 4 von 16 der ISO 56001 Innovationsmanagement-Serie

Der CEO, der Innovation tötete – ohne es zu merken

Der CEO stand vor seinem Führungsteam und verkündete mit Überzeugung: „Innovation ist unsere oberste Priorität. Wir müssen disruptiv denken, Risiken eingehen und die Zukunft gestalten." Das Nicken im Raum war einstimmig. Die PowerPoint-Präsentation war inspirierend. Die Vision klang großartig. Drei Monate später wurde ein vielversprechendes Innovationsprojekt gestoppt, weil es ein Quartalsziel gefährdete. Sechs Monate später verließ der Innovationsleiter das Unternehmen aus Frustration. Ein Jahr später fragten sich alle, warum das angekündigte Innovationsprogramm nicht funktionierte.

Was war passiert? Der CEO hatte alle richtigen Worte gesagt, aber seine Handlungen und die des Managementteams erzählten eine andere Geschichte. Wenn Budgets knapp wurden, war Innovation das Erste, was gekürzt wurde. Wenn Entscheidungen anstanden, siegte kurzfristige Sicherheit über langfristiges Potenzial. Meetings über Innovation wurden regelmäßig verschoben, während operative Reviews priorisiert blieben. Das Team lernte schnell: Innovation war Rhetorik, nicht Priorität.

Dies ist kein Einzelfall. Es ist ein häufiges Muster gescheiterter Innovationsprogramme. Nicht mangelnde Ideen töten Innovation. Nicht fehlende Prozesse. Nicht unzureichende Budgets – zumindest nicht primär. Es ist Leadership-Inkonsequenz. Die Lücke zwischen dem, was Führung sagt, und dem, was sie tut. Zwischen deklarierten Werten und gelebten Prioritäten. Zwischen inspirierenden Visionen und täglichen Entscheidungen.

Die ISO 56001 adressiert in der Clause 5 genau dieses fundamentale Thema: Leadership und Commitment. Nicht als abstraktes Konzept, sondern als messbare, beobachtbare Verhaltensweisen und Entscheidungen, die Innovation entweder ermöglichen oder ersticken. Dieser Artikel zeigt, wie Leadership Innovation nicht nur unterstützt, sondern aktiv vorantreibt.

Warum Leadership der entscheidende Hebel ist

Wenn Sie eine Analyse gescheiterter Innovationssysteme durchführen, finden Sie fast immer denselben Zeitpunkt für den Beginn des Scheiterns: den Moment, in dem Leadership aufhört, aktiv zu unterstützen. Vielleicht war es ein wichtiges Meeting, das der CEO absagte. Vielleicht die Budgetkürzung, die signalisierte, dass Innovation verhandelbar ist. Vielleicht die Beförderung, die an jemanden ging, der Innovation blockierte statt förderte. Diese Momente sind für sich genommen klein, aber ihre summarische Wirkung ist verheerend.

Leadership formt Kultur durch jede Entscheidung, jede Ressourcen-Allokation, jeden Kommentar in Meetings. Wenn ein CEO in jedem Quartalsreview nach Innovationsfortschritt fragt, sendet das ein Signal. Wenn Innovation nie in Leistungsbeurteilungen auftaucht, sendet das ein anderes Signal.

Die gute Nachricht ist, dass dieser Mechanismus in beide Richtungen funktioniert. Leadership kann Innovation fundamental beschleunigen, wenn sie Committent zeigt – nicht in Worten, sondern in Handlungen.

Leadership-Accountability: Was top Management tun muss

Die ISO 56001 Clause 5.1 definiert klar: Top Management ist verantwortlich für die Effektivität des Innovationsmanagementsystems. Nicht der Innovationsmanager. Nicht das F&E-Team. Das Top Management. Diese Verantwortung ist nicht delegierbar. Sie können die Ausführung delegieren, aber nicht die Verantwortlichkeit.

Konkret bedeutet das, dass Ihr Top Management sicherstellen muss, dass Ihre Innovationspolitik (der Rahmen für die Innovationsmanagement) und -ziele etabliert sind und mit Ihrem strategischen Kontext und Zweck übereinstimmen. Eine vage „Wir sind innovativ"-Aussage genügt nicht. Sie brauchen eine klare, dokumentierte Innovationspolitik, die artikuliert, warum Innovation für Ihre Organisation wichtig ist, welche Prinzipien Sie verfolgen und wie Innovation zu Ihrer Gesamtstrategie beiträgt. Ebenso müssen spezifische, messbare Innovationsziele existieren, die direkt aus Ihrer Strategie abgeleitet sind.

Die Integration der Innovationsmanagement-Anforderungen in Ihre Geschäftsprozesse ist eine weitere nicht-delegierbare Verantwortung. Innovation darf kein separates Silo sein, das parallel zum "echten Geschäft" existiert. Innovationsüberlegungen müssen in Strategieplanung, Budgetierung, Leistungsmanagement, Talententwicklung und alle anderen kritischen Geschäftsprozesse eingebettet sein. Wenn Ihr jährlicher Planungsprozess Innovation nicht explizit adressiert, fehlt Integration.

Ressourcen für das IMS bereitzustellen ist vielleicht das sichtbarste Leadership-Commitment. Dies umfasst natürlich Budget, aber auch die Zeit und Kompetenz der Mitarbeiter, Zeit, Infrastruktur, Tools und Zugang zu Wissen. Viele Organisationen deklarieren Innovation als Priorität, allokieren dann aber minimale Ressourcen und wundern sich, warum nichts passiert.

Die Bedeutung des Innovationsmanagements kommunizieren und die Anforderungen des IMS erfüllen sind fortlaufende Leadership-Aufgaben. Wie oft spricht Ihr CEO über Innovation in Town Halls, Quartalsreviews oder strategischen Meetings? Wenn Wochen oder Monate vergehen, ohne dass Leadership Innovation erwähnt, empfängt die Organisation die Nachricht: Das war nur vorübergehende Begeisterung.

Leadership muss auch sicherstellen, dass das IMS beabsichtigte Ergebnisse liefert. Dies erfordert regelmäßige Reviews – nicht oberflächliche Check-Ins, sondern tiefe Auseinandersetzungen mit Innovationsmetriken, Portfolio-Performance, Ressourcen-Effektivität und strategischer Ausrichtung.

Menschen zu ermutigen, engagieren und befähigen, zum IMS beizutragen, ist nicht HR-Aufgabe allein, sondern Leadership-Verantwortung. Wie erkennen und belohnen Sie Innovationsbeiträge? Wie schaffen Sie psychologische Sicherheit für Experimente? Wie entfernen Sie Barrieren, die Menschen daran hindern, innovativ zu sein? Dies erfordert aktive, sichtbare Leadership-Intervention.

Kontinuierliche Verbesserung zu fördern bedeutet, dass Leadership nie mit dem Status quo zufrieden ist. Selbst wenn Ihr IMS funktioniert, muss die Frage sein: Wie kann es besser werden?

Schließlich müssen Führungskräfte auf anderen relevanten Management-Ebenen Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse so zuweisen, dass Innovation effektiv gemanagt wird. Wer ist wofür verantwortlich? Wer hat Entscheidungsbefugnis? Wo liegen Eskalationswege? Unklarheit hier führt zu Lähmung.

Rollen, Verantwortlichkeiten, Autoritäten: Wer macht was?

Kultur ist "wie wir Dinge hier tun, wenn niemand hinschaut". Sie wird fundamental von Leadership geformt – nicht durch Worte, sondern durch konsistente Verhaltensweisen und Entscheidungen über Zeit.

Psychologische Sicherheit ist das Fundament innovativer Kultur. Menschen müssen sich sicher fühlen, Ideen zu teilen, Fragen zu stellen, Experimente vorzuschlagen und Fehler zuzugeben, ohne Angst vor Lächerlichkeit oder Bestrafung. Leadership kann diese Sicherheit durch ihr Verhalten erzeugen oder zerstören. Dazu gehört auch Fehlertoleranz, denn wenn Führungskräfte offen über eigene Fehlschläge sprechen – was sie versuchten, warum es nicht funktionierte, was sie lernten – dann erzeugen sie bei den Mitarbeitenden die notwendige Sicherheit für ein entsprechendes Verhalten.

Für erfolgreiche Innovation innerhalb einer Gesamtorganisation ist darüber hinaus die Kollaboration über Silos hinweg entscheidend, um eine möglichst ganzheitliche und diverse Sicht auf Opportunitäten, Ideen und Lösungen zu haben. Zu dieser Diversität gehört natürlich auch eine Öffnung nach außen, was zum Beispiel darin bestehen kann, Kundenkontakte zu fördern, externe Trends zu diskutieren und Partnerschaften zu ermöglichen.

Innovationskultur: Die Rolle von Leadership

Politik und Rollen sind wichtig, aber Leadership zeigt sich ultimativ in Verhalten. Was tun Ihre Führungskräfte tatsächlich, das Innovation fördert oder behindert?

Sichtbarkeit ist fundamental. Führungskräfte müssen sichtbar bei Innovationsaktivitäten präsent sein. Besuchen Sie Innovationsworkshops. Nehmen Sie an Ideation-Sessions teil. Besuchen Sie Prototyping-Labs. Sprechen Sie mit Innovationsteams. Jede dieser Handlungen sendet ein mächtiges Signal: Dies ist wichtig genug, dass ich meine Zeit investiere.

Zeit-Allokation spricht lauter als Worte. Analysieren Sie den Kalender Ihrer Führungskräfte. Wie viel Prozent der Zeit ist für Innovation reserviert? Wenn es unter 10-15% liegt, ist Innovation keine echte Priorität. Schützen Sie diese Zeit aktiv. Lassen Sie Innovations-Meetings nicht durch operative Dringlichkeiten verdrängen.

Fragen, die Führungskräfte stellen, formen, was wichtig ist. Wenn Sie in jedem Review fragen: "Welche Innovationsfortschritte haben wir gemacht? Was haben wir gelernt? Welche Experimente laufen?", signalisiert das Priorität. Wenn Sie nur nach kurzfristigen Ergebnissen fragen, lernt die Organisation, kurzfristig zu denken.

Anerkennung und Belohnung sind mächtige Hebel. Wer wird befördert – die Führungskraft, die konstant Quartalsziele erreicht, aber nie innoviert, oder die, die experimentiert, manchmal scheitert, aber langfristige Wertschöpfung antreibt? Ihre Beförderungsentscheidungen kommunizieren klarer als Worte, was Sie wertschätzen.

Reaktionen auf Fehlschläge prägen Kultur fundamental. Wenn ein Experiment scheitert, wie reagiert Leadership? Mit Schuldzuweisung oder mit "Was haben wir gelernt?"-Neugier? Wenn Führungskräfte Menschen für intelligentes Scheitern bestrafen, stirbt Experimentierbereitschaft sofort.

Folgende Themen zeigen ebenfalls das Commitment-Level des Managements:

Wenn Budget-Kürzungen kommen, ist Innovation das Erste oder das Letzte, was geschützt wird? Und wenn Kürzungen bei den Innovationsaktivitäten notwendig sind, erfolgen diese nach transparenten und vorher definierten Kriterien. Und Budget beinhaltet auch die für Innovation verfügbaren Zeitbudgets, die ebenso wie finanzielle Mittel priorisiert werden und entlang der priorisierten Projekte erbracht werden müssen.
Zeigen Ihre Führungskräfte Neugier und Lernbereitschaft? Geben sie zu, wenn sie etwas nicht wissen? Experimentieren sie selbst mit neuen Ansätzen?
Sprechen Ihre Führungskräfte bei Konferenzen über Innovation? Engagieren sie sich bei Startups, Academia oder Innovationspartnern?

Innovationspolitik: Mehr als Worte auf Papier

Klarheit über Rollen ist fundamental für funktionierendes Innovation. Mehrdeutigkeit führt zu drei Problemen: Dinge fallen durch die Ritzen, weil niemand denkt, es sei ihre Verantwortung. Dinge werden doppelt gemacht, weil mehrere denken, es sei ihre Verantwortung. Und Entscheidungen werden nicht getroffen, weil unklar ist, wer Autorität hat.

Im Folgenden sind einige wesentliche Rollen, ihre Verantwortlichkeiten und Autoritäten beispielhaft beschrieben.

Das Top Management Team trägt kollektive Verantwortung für IMS-Effektivität. Aber innerhalb dieses Teams ist oft sinnvoll, einen Executive Sponsor für Innovation zu bestimmen – typischerweise der CEO, COO oder Chief Strategy Officer. Diese Person ist der sichtbare Champion, der Innovation in Executive-Diskussionen vertritt.
Der Innovationsleiter oder Chief Innovation Officer ist verantwortlich für die tägliche Führung des IMS. Dies umfasst die (Weiter-) Entwicklung von Innovationsprozessen, das Management des Innovationsportfolios, die Koordination über Funktionen hinweg, das Reporting an Leadership und die Förderung der Innovationskultur. Hierzu ist die erforderliche Entscheidungsbefugnis erfolgskritisch.
Der Innovation Management Board oder ein anderes Gremium mit dieser Rolle und Verantwortung trifft Entscheidungen über Portfolio-Allokation, strategische Ausrichtung und bedeutende Ressourcen-Commitments. Hier sind Fragen der Besetzung, der Tagungsfrequenz und der Entscheidungsbefugnis zu definieren und einzuhalten.
Funktionale Innovation Champions in Bereichen wie F&E, Marketing, Produktion, IT, Einkauf und HR spielen kritische Rollen. Sie sind die Verbindung zwischen der zentralen Innovations-Funktion und ihren Bereichen. Sie identifizieren Chancen, mobilisieren Ressourcen, beseitigen Barrieren und verankern Innovation in ihrer Funktion.
Innovationsteams und Projektleiter führen spezifische Innovationsinitiativen aus. Ihre Verantwortlichkeiten und Befugnisse müssen klar sein. Können sie Ressourcen über Abteilungsgrenzen hinweg mobilisieren? Können sie mit externen Partnern engagieren? Welche Entscheidungen können sie autonom treffen vs. welche erfordern Genehmigung?
Unterstützende Rollen wie Innovationscoaches, Methoden-Experten, Datenanalysten und Wissensmanager ermöglichen Effektivität. Ihre Rollen müssen ebenso klar sein.
Darüber hinaus hat jeder Mitarbeiter eine Rolle. In einer reifen Innovationskultur trägt jeder bei – durch Ideen, durch Feedback, durch Teilnahme an Experimenten, durch Unterstützung von Kollegen. Dieses "jeder ist innovationsverantwortlich"-Prinzip muss klar kommuniziert werden.

Ein praktisches Tool ist eine RACI-Matrix für Innovationsaktivitäten: Wer ist Responsible (führt aus), Accountable (trägt Verantwortung), Consulted (wird konsultiert), Informed (wird informiert) für verschiedene Innovationsprozesse und -entscheidungen?

Dokumentieren und kommunizieren Sie Rollen organisationsweit, z.B. in Stellenbeschreibungen, nicht nur in Projektcharters. Wenn Innovation nicht in formalen Rollen verankert und entsprechend kommuniziert ist, wird sie als "Extra" behandelt, die bei Druck verschwindet. Machen Sie sie zum integralen Bestandteil dessen, wofür Menschen verantwortlich sind.

Leadership-Verhalten: Worauf es wirklich ankommt

Eine Innovationspolitik ist nicht ein weiteres Compliance-Dokument, das erstellt und dann vergessen wird. Sie ist Ihr öffentliches Commitment zu Innovation – intern und extern. Sie artikuliert Ihre Philosophie, Ihre Prinzipien und Ihr Versprechen.

Eine effektive Innovationspolitik beginnt mit dem Warum. Warum ist Innovation für Ihre Organisation kritisch? Ist es, um Marktführerschaft zu erhalten? Um Kundenbedürfnisse zu antizipieren? Um Effizienz zu steigern? Um neue Märkte zu erschließen? Ihr Warum muss spezifisch für Ihre Organisation sein.

Sie muss Ihren Innovationsansatz klären. Welche Arten von Innovation priorisieren Sie? Wie balancieren Sie kurzfristige und langfristige Innovation? Wie gehen Sie mit Risiko um? Welche Rolle spielt Kollaboration? Diese fundamentalen Entscheidungen sollten in Ihrer Politik reflektiert sein.

Die Verbindung zur Unternehmensstrategie muss explizit sein. Wie trägt Innovation zu Ihren strategischen Zielen bei? Welche strategischen Herausforderungen adressiert Innovation? Diese Verknüpfung zeigt, dass Innovation kein separates Thema ist, sondern integral für strategischen Erfolg.

Ihre Politik sollte Commitment zu Ressourcen signalisieren – nicht spezifische Budgetzahlen, aber das Prinzip, dass Innovation angemessen unterstützt wird. Sie sollte auch Ihr Kulturversprechen enthalten: Wie wollen Sie Experimente, Fehlertoleranz, Zusammenarbeit und Lernen fördern?

Des Weiteren ist zu klären, wie sie ihre Stakeholder identifizieren und sie (z.B. Kunden, Partner, Mitarbeiter) in ihre Innovationsaktivitäten einbinden? Welche Rolle spielt Open Innovation in Ihrem Ansatz als Teil Ihrer Partnerstrategie?

Neben diesen eher inhaltlich geprägten Themen sind die Themen Compliance, Ethik und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung des Gesamtsystems sicherzustellen.

Aber hier ist der kritische Punkt: Ihre Innovationspolitik muss kommuniziert, verstanden und gelebt werden. Wenn sie nur auf Ihrer Website existiert oder in einem Handbuch verstaubt, ist sie wertlos. Kommunizieren Sie sie aktiv. Beziehen Sie sich in Entscheidungen darauf.

Machen Sie sie intern verfügbar – nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeiter. Wenn Sie möchten, dass jeder zu Innovation beiträgt, muss jeder verstehen, was Ihre Organisation wertschätzt und unterstützt. Externe Kommunikation kann ebenfalls wertvoll sein. Sie signalisiert Kunden, Partnern und dem Markt Ihr Commitment. Einige Organisationen integrieren ihre Innovationspolitik in Nachhaltigkeitsberichte oder Investor Relations.

Und überprüfen Sie Ihre Politik regelmäßig. Ihr strategischer Kontext ändert sich. Ihre Innovationsreife entwickelt sich. Ihre Politik sollte mit dieser Evolution Schritt halten. Eine veraltete Politik, die nicht mehr zu Ihrer Realität passt, ist schlimmer als keine Politik – sie signalisiert, dass Sie Ihre eigenen Commitments nicht ernst nehmen.

Ressourcen: Innovation braucht Treibstoff

Neben den offensichtlichen Themen von Budget und menschlicher Kapazität und Kompetenz sind Elemente wie physische Infrastruktur (Innovationslabs, Prototyping-Werkstätten, Kollaborationsräume, Testumgebungen), digitale Tools und Plattformen (Ideenmanagement-Software, Kollaborations-Plattformen, Datenanalyse-Tools, Prototyping-Software), Zugang zu Wissen über Wissenschaft, Berater, Konferenzteilnahmen, Trainings sowie ein systematischer Zugang zu strategischen Partnern und relevanten Ökosystemen entscheidende Ressourcen, die so bereitgestellt werden müssen, dass sie entsprechend den strategischen Festlegungen ausreichend vorhanden sind. Dabei ist zu beachten, dass sich diese Allokationen flexibel an geänderte strategische und Marktgegebenheiten anpassen können muss. Hierzu müssen geeignete Mechanismen definiert und genutzt werden.

Kommunikation: Die Innovations-Erzählung formen

Leadership-Kommunikation über Innovation ist nicht optional – sie formt, wie die Organisation Innovation versteht, priorisiert und umsetzt.

Hierzu gibt es einige Parameter, die für eine gute Kommunikation entscheidend sind.

Frequenz signalisiert Priorität. Wie oft kommuniziert Ihre Leadership über Innovation?
Eine konsistente Innovations-Botschaft über einen längeren Zeitraum schafft Verlässlichkeit und Vertrauen
Kommunikation zu Innovation muss so spezifisch wie möglich sein, generische Slogans helfen nicht bei der Identifikation mit den Innovationszielen. Hierbei können konkrete Projekte, Ansätze, Erfolge und wesentliche Lernerkenntnisse aus Experimenten Basis der Kommunikation sein
Öffentliche Anerkennung von Innovationserfolgen, Fehlschägen und Projekten, die basierend auf den definierten Kriterien beerdigt wurden (Exnovation). Gerade letzteres schafft Ressourcenfreiräume für neue Themen.
Kommunikation muss auch immer in alle Richtungen gehen, top-down, horizontal und von innen nach aussen und jeweils in beide Richtungen und auf Augenhöhe

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Metriken: Innovation messen, managen

"Was gemessen wird, wird gemanagt", sagt das alte Sprichwort. Leadership muss die richtigen Innovationsmetriken etablieren und nutzen, um Fortschritt zu treffen und Entscheidungen zu informieren.

Es werden im Wesentlichen drei verschiedene Metrik-Typen unterschieden, die auf Einzelprojekt-, Portfolio- und Innovationsmanagementsystemebene definiert werden:

Input-Metriken messen Ressourcen-Commitment: Innovationsbudget, FTEs in Innovation, Trainings-Stunden, Anzahl Partnerschaften. Diese zeigen, ob Sie Ihre Commitments einhalten.
Prozess-Metriken messen Aktivität: Anzahl Ideen generiert, Ideen pro Mitarbeiter, Time-to-Decision für Ideen, Anzahl aktiver Projekte, Anzahl durchgeführter Experimente, Durchlaufzeit durch Innovation Pipeline. Diese zeigen, ob Ihr System aktiv ist.
Output-Metriken messen Ergebnisse: Anzahl lancierter Innovationen, Prozent Umsatz aus neuen Produkten (z.B. in letzten 3 Jahren), Anzahl Patente, Prozess-Verbesserungen implementiert, Zeit-/Kosteneinsparungen. Diese zeigen, was Ihr System produziert.

Darüber hinaus ist es wichtig, sich über den Outcome und den Impact seiner Innovationsbemühungen Gedanken zu machen. Outcome-Metriken messen Wirkung: Kundenakzeptanz neuer Angebote, Marktanteil-Gewinne, Margenverbesserungen, Kundenzufriedenheit-Steigerungen, strategische Ziele durch Innovation erreicht. Diese zeigen den letztlichen Wert einer Innovation, der über den eigentlichen Output hinausgeht.

Kultur-Metriken messen das Umfeld wie zum Beispiel Mitarbeiter-Engagement in Innovation, psychologische Sicherheit-Scores, funktionsübergreifende Kollaboration-Levels, Innovations-Zufriedenheit in Umfragen. Diese zeigen, ob Ihre Kultur Innovation unterstützt.

Entscheidend ist, das Metriken balanciert sein müssen und bei jeder Kennzahl klar sein muss, warum sie gemessen wird, was eine Veränderung bedeutet und wie ich sie in die gewünschte Richtung verändern kann. Wenn Sie nur kurzfristige Output-Metriken messen, optimieren Sie für schnelle Wins, nicht langfristige Transformation. Wenn Sie nur Inputs messen, könnten Sie viel investieren ohne Ergebnisse. Eine ausgewogene Scorecard über Input, Prozess, Output und Outcome ist ideal.

Das Leadership-Team muss diese Metriken regelmäßig reviewen – nicht als bürokratische Übung, sondern als strategischen Dialog. Was sagen uns die Daten? Wo gelingt es uns? Wo kämpfen wir? Welche Anpassungen benötigen wir? Dieser datengetriebene Ansatz ersetzt Bauchgefühl-Entscheidungen mit Evidence.

Leadership muss eine klare, inspirierende Innovationsvision artikulieren – wohin Sie durch Innovation gehen. Dies ist nicht Ihr Vision Statement für das Geschäft insgesamt, sondern Ihr spezifisches Ziel für Innovation.

Eine kraftvolle Innovationsvision beantwortet folgende Fragen: Welche Rolle wird Innovation in unserer Zukunft spielen? Wie sehen wir uns in 3-5 Jahren durch Innovation transformiert? Welchen Unterschied werden wir für Kunden, Märkte, die Welt gemacht haben? Welche Fähigkeiten werden wir aufgebaut haben? Wie wird unsere Kultur sich entwickelt haben?

Sie muss inspirierend genug sein, um Energie zu mobilisieren, gleichzeitig aber auch glaubwürdig. Sie muss mit Ihrer Geschäftsstrategie verbunden sein, nicht ein separates Thema. Und sie muss klar genug sein, um Entscheidungen zu leiten – wenn Sie vor einer Wahl stehen, sollte Ihre Vision helfen, zu bestimmen, welcher Weg am besten geeignet ist. Diese Vision muss dann konsequent kommuniziert,gelebt und vor allem regelmäßig aktualisiert werden.

Innovation ist letztlich eine Leadership-Disziplin. Systeme, Prozesse, Tools sind wichtig, aber sie funktionieren nur nur, wenn Leadership sie ermöglicht. Als Führungskraft haben Sie unverhältnismäßige Macht, Innovation zu beschleunigen oder zu töten. Ihre Worte, Entscheidungen, Prioritäten, Verhaltensweisen werden beobachtet und interpretiert.

Die gute Nachricht: Sie müssen nicht alle Antworten haben. Innovations-Leadership heißt nicht, der Experte zu sein, der alles weiß. Es bedeutet, das Umfeld zu schaffen, wo Innovation gedeihen kann, die richtigen Fragen zu stellen, nicht alle Antworten zu geben. Es bedutet auch, Experimente zu ermöglichen, nicht Erfolg zu garantieren und lernen zu fördern, vor allem aber ein Scheitern nicht zu bestrafen.

Beginnen Sie mit Selbstreflexion. Welche Ihrer Leadership-Verhaltensweisen fördern Innovation? Welche behindern sie? Wo ist die Lücke zwischen Ihrer Rhetorik und Ihren Handlungen? Was können Sie morgen anders machen?

Dann engagieren Sie Ihr Leadership-Team. Haben Sie ein gemeinsames Verständnis Ihrer Innovations-Ambitionen? Sind Sie aligned über Prioritäten? Senden Sie konsistente Signale? Wo sind Lücken in Commitment oder Kompetenz?

Innovation braucht Ihren Mut – Mut, langfristig zu investieren unter kurzfristigem Druck. Mut, Unsicherheit zu tolerieren. Mut, Fehler zuzugeben und daraus zu lernen. Mut, Status quo herauszufordern. Mut, Ihre Komfortzone zu verlassen.

Nächster Artikel: Von Vision zu Wert: Innovationsplanung und Portfolio-Management (ISO 56001 Clause 6)

Die Innovations-Vision: Ihr Nordstern

Leadership-Entwicklung: Innovations-Fähige Führungskräfte aufbauen

Führungskräfte sind nicht automatisch innovations-fähig. Viele wurden für operationale Exzellenz, nicht für Innovation-Leadership entwickelt. Hier ist eine bewusste Entwicklung nötig.

Ein Assessment kann auch hier der Startpunkt sein. Wie innovations-kompetent ist Ihr Leadership-Team? Verstehen sie Innovationsprinzipien? Können sie Innovationsportfolios managen? Zeigen sie innovations-fördernde Verhaltensweisen? Ein 360-Grad-Assessment kann Lücken aufdecken.

Darüber hinaus kann ein Training in Innovationsmanagement-Grundlagen helfen, das Verständnis von Innovationsmethoden, Portfolio-Management, Ambidextrie oder Ökosystem-Orchestrierung zu verbessern und zu trainieren.

Wichtig für die Kultur und die Kommunikation ist, dass Führungskräfte auch selbst praktizieren, z.B. in dem sie an Innovation Challenges teilnehmen oder Mentoren / Sponsoren für Innovationsprojekte werden.

Weitere Maßnahmen zur Entwicklung des Leadership-Teams lassen sich aus dem Innovations-Reifegrad-Assessment und den Werten der etablierten Kultur Metriken ableiten.